关于小公司范大企业病的几点思考

2016.11.02 09:53:56 Wednesday 322 views

不想当将军的士兵不是好士兵——在企业界,也有“中国企业都有世界 500 强情结”的说法,梦想憧憬、渴望成功。然而说无知无畏也好,说黄粱美梦也罢,中小型企业的大企业病值得我们警醒……

所谓“大企业病”一般是指中小企业发展到一定规模后,经营上出现规模不经济,管理上的面临规模极限,出现“X 非效率”现象。主要表现为:

1、企业规模扩大,管理跨度扩大,管理层次增加,使高层必须采用分权的方式赋予下层较大的权利,出现下层滥用职权,降低了企业的运行效率;

2、中高层不能直接感受市场竞争压力,不能实现灵活多变、高效率的管理目标;

3、大企业中的管理部门林立,相互之间矛盾突出,摩擦尖锐,导致许多问题久拖不决或无人负责;

4、管理部门和层次增加,延长了企业信息传递的回路,管理决策意图不能准确传达到基层,信息反馈失真失效。

目前中国的中小企业根据其资本来源可以分为四大类型:外资型、民营型、国有型、复合型。

外资型小企业多数是由跨国公司的产业投资或“海龟”引入的风险资本创立的。这类公司主要是集中在网络、高科技产业领域,在互联网泡沫极度膨胀时产生或脱胎而来的小公司,这类公司的主要特点是:

1、外资大股东或管理层具有海外留学或跨国公司工作背景,其思维方式和管理理念西方色彩很浓,容易简单地将先进的管理理念和管理方式直接移植到中国,而管理的可移植性相对较差;

2、经营管理人员多年旅居海外,缺乏对中国本土经营环境的准确把握,尤其对中国的企业“人脉”缺乏深刻理解,不可避免地产生“水土不服”症状。

这些特点决定了其可能犯“大企业病”,主要症状表现为:

一、经营决策。决策机制受西方大公司管理理念的影响,在小企业创业阶段过于民主,缺乏感性权威,过早地强调程序规范,而不注重效率。例如有的小公司经营决策方面模仿大企业的民主科学决策程序,为民主决策、谋求关系的平衡设置了一正四副共五个总裁,导致无人敢拍板,无人真正对决策负责。对创业的小公司来说,这是致命的危险。

二、组织结构。将大公司组织结构模式移植过来,设置的官僚多、层级多,出现“X 非效率”现象。一方面,工作的审批程序规范而复杂,另一方面,由于人员不多、层级多,出现每一层都只有一个人,即“四代单传”或“五代单传”现象,所谓“五代单传”是指“员工——经理——高级经理——总监——副总裁”,在这样流程指挥链上,沟通效果极差,办事效率极低。

比如说有的公司在市场尚未打开之时便设立了近十个职能部门,有部门就有部门经理、高级经理或总经理,在部门之上,副总裁之下。还要设总监。最滑稽的现象是:公司总人数为 80 人,而开经理例会有近 20 人参加,会议室坐不下,开会成为权利和地位的标志,以至于部门之间争权夺利,相互推诿。

三、信息沟通。小企业陷入了大企业的“会议陷阱”,会议追求形式,会议“议而不决”,“决而不断”。例如有的公司会议多而杂乱,缺乏集中主题,每次都在讨论问题,没有解决问题的方案,更没有落实解决问题的负责人和时间进度、费用安排,没有跟踪。几句话就可以解决的问题也要弄一个 PowerPoint 文件,再发个E-mail 或电话确认,声称这是国际化大公司在信息时代的基本沟通方式。

四、市场营销战略。创业的小公司市场开拓是一切的关键。有些习惯于跨国大公司思维的管理者,动辄谈战略,要多元化,要上市,要成为世界级大公司。结果因市场战略不清晰导致战线过长,有限的资源配置过于分散,不敢冒险集中资源,聚焦一点,全力一搏。比如有的软件公司八个销售人员居然要开辟五个行业市场,但相应的技术支持和激励考评制度并未建立,这样不可避免地导致销售人员经常处于单兵作战、疲于奔波、激励不足状态,最后连续完不成销售任务。

五、质量控制。这些外资型小企业形而上学,模仿西方大企业的质量管理、质量控制程序,而不考虑分析本企业的管理水平、行业特点和现阶段必须抓住的关键因素。比如有的企业在创立五个月,市场尚未开拓成功,业务流程、机构设置、人员分工根本还未梳理清楚时,便申请认证ISO9000或CMM认证,而且有六个人专门用半年时间完成认证,必要时全体主管以上人员都必须参加,可谓“知识太多不会用”,分不清问题的关键和轻重缓急。

六、组织气氛。过早地学习西方,强调企业文化和经营理念,在考评、奖惩制度尚未建立而谈文化,致使“企业文化”变成“福利”,“文化”名存实亡,组织气氛严重缺乏创业阶段小企业应有的危机感、紧、迫感和创业冲动。

综合分析以上外资型小企业犯的“大企业病”,其原因主要有以下两点:

一、积极地“惯性”。管理层多数人员是毕业于海外著名大学的博士、MBA,并且具有知名跨国大公司供职的工作经历,有过许多成功的经验和辉煌的业绩,所以他们具有一种惯性,是积极的惯性,他们认为以前成功的经验、方法在国内、在目前依然有借鉴的价值。比如将大企业的经营方式、管理规范,甚至规章制度稍作修改便引入小企业。他们忽略了积极的“惯性”的弊病,因为在信息时代,时空的转换速度加快,经验的价值在逐渐“缩水”。从“路径依赖”的理论角度来看,这是由资本是外资的特点决定的,资本有很强的话语权,外资的股东对投资的理念在很大程度上决定了企业经营管理的风格特点。

二、管理样本变了。外资型小企业的管理规范、经营理念和管理人员的风格多半源自于西方的管理理论,而西方的管理理论、管理理念是由西方的管理学、组织行为学、心理学、社会学等学科理论总结产生的,而所有这些学科理论的研究对象、统计样本是西方人、西方企业实践、西方的环境和文化。当他们将那些所谓先进的管理理念运用到中国的企业时,完全忽略了这个问题——管理样本(社会环境、产业人脉、企业员工)发生了变化,管理对象发生了变化。西方的管理理论要运用于中国的企业必须作修改调整。本人认为:管理理论、管理方式无所谓先进落后之分,适用有效才是最好的。这类外资型小企业犯“大企业病”是因为没有意识到环境变了,却在惊呼:谁动了我的奶酪?明显地缺乏一种知识整合、适应的能力。

另一方面,由于客观的历史原因,中国没有经历完整的工业文明时代,企业的市场化程度和员工的职业化程度不太高,这方面的确需要补课,但我们不可能重走工业文明之路,而不得不被迫直接进入了信息时代,这决定了中国企业要实现从半工业化时代向信息化时代转变,而这个转型的过程将是漫长的。这也是导致小企业犯“大企业病”的原因之一。

民营型小企业与外资型小企业相比,犯“大企业病”的可能性要小,由于其从创业之日,便要在市场化程度最高、竞争最激烈、生存坏境最恶劣的条件下谋求发展,注定要战战兢兢、如履薄冰地尽可能谨慎地经营管理。故小企业在创业初期不易犯“大企业病”,但当企业走过创业初期,企业经营规模、市场占有率都有较大提高,企业核心竞争力也逐渐发展成型,甚至成为行业领导者,步入企业发展期,此时就可能出现“大企业病”的症状,此类症状多为真正的“大企业病”,非本文所论及范围。

国有型小企业多是国有性质的研究机构、大企业下属或参股、控股、挂靠的小企业,由于路径依赖的原因,这类小企业犯“大企业病”是最普遍、最严重的,这类症状同真正的大国企病大同小异。

复合型小企业是指企业创立时资本是多元化的,可能是外企的产业资本、风险资本和国企资本、民营资本的某一种组合。这类小企业在创立时呈现出诸多整合优势,比如资金来源多元化、人才团队国际化、技术优势复合化,但是这种组合本身就是一把“双刃剑”。中外资源的整合利用能否产生高效率,中外人才知识、技术、市场、策略、经营理念、文化的天然矛盾和冲突能否顺利化解,磨合期能否尽可能缩短,将成为这类企业能否生存发展的关键。如果两种矛盾化解得当,两种资源整合有效则是“双剑合璧胜无敌”,否则优势变劣势,结果就是“互相倾轧小老树”。所以,在这种情况下同时犯有外资型小企业、国有型小企业两类“大企业病”则是必然的,那么这类企业则是百病缠身,非猛药不治。

值得注意的是,这类问题往往被一种貌似永远正确的观点所误导,这种观点认为“创业阶段企业存在问题都是正常的”。诚然,“创业艰难百战多”,肯定会有问题,但关键要看什么问题,如果市场开拓不利、战略方向把握不准,这样的条件下犯有“大企业病”,这类问题就不正常了,甚至是危险的!反之,如果战略上把握妥当,资源配置合理,并且敢于适度冒险。那么存在一些小问题就当属正常。这样的企业不但不危险,还很可能发展成为大有希望的、市场价值极高的未来明星企业。

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